BWL – Instrumente des strategischen Managements zur Umfeldanalyse

Das strategische Management bietet eine Reihe an Instrumenten, um das Umfeld eines Unternehmens zu analysieren.

Das strategische Management bietet eine Reihe an Instrumenten, um das Umfeld eines Unternehmens zu analysieren. Durch die Analysen soll identifiziert werden, welchen aktuellen Rahmenbedingungen sich das Unternehmen gegenübersieht. Ebenso wichtig ist jedoch der Blick in die Zukunft: Wie werden sich Märkte entwickeln? Besteht auch morgen noch Nachfrage nach dem Produkt X? Wie verändern sich die Wünsche der Verbraucherinnen und Verbraucher? Für all diese und noch eine Reihe weiterer Fragen existieren spezifische Analyseinstrumente. Diese Instrumente können dabei im Hinblick auf das betrachtete Umfeld oder die betrachteten Objekte differenziert werden.

PESTEL-Analyse

PESTEL-Analyse zur Beschreibung des Makroumfeldes

Den umfassendsten Blick bietet die Analyse des Makroumfeldes, häufig auch als PESTEL-, PESTLE- oder PEST-Analyse bezeichnet. Die Buchstaben des Begriffs bezeichnen die im Rahmen der Analyse betrachteten Bereiche (political, economical, social, technological, ecological, legal environment). Die Festlegung von Beobachtungsbereichen dient dazu, die Trends und Entwicklungen systematisch beschreiben zu können. So werden im technologischen Bereich beispielsweise Innovationen betrachtet, die Einfluss auf die Produktionsmöglichkeiten von Unternehmen haben oder die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen massgeblich beeinflussen. Aber auch private und staatliche Ausgaben für Forschung und Entwicklung oder Fortschritte bei der Entwicklung von Schlüsseltechnologien werden diesem Bereich zugeordnet. Bei einer Identifizierung der Einflussfaktoren kommt es besonders darauf an, die Bedeutung und die konkreten Auswirkungen auf das betrachtete Unternehmen möglichst genau zu beschreiben. Eine blosse Sammlung von Einflussfaktoren stellt keinen Mehrwert für die Adressaten der Analyse dar.

Die wichtigsten Schritte der Analyse sind:

  • Festlegung der zu betrachtenden Umfeldbereiche,
  • Identifizierung der wesentlichen Einflussfaktoren für das betrachtete Unternehmen je Beobachtungsbereich sowie
  • Analyse der möglichen Auswirkungen dieser Einflussfaktoren auf das Unternehmen.

Nach dem Makroumfeld kommt das Mikroumfeld

Einen zweiten Analysebereich stellt das Mikroumfeld dar. Das Mikroumfeld umfasst neben dem eigenen Unternehmen auch die Kunden, die Lieferanten sowie aktuelle und potenzielle neue Wettbewerber. Auch für jeden dieser Akteure stellt das strategische Management geeignete Analysemethoden zur Verfügung.

Marktanalyse: Auf welchem ‚Spielfeld‘ ist das Unternehmen tätig?

Hierzu zählt u. a. die Marktanalyse, die mehrere Teilkomponenten umfasst. Zunächst muss das Unternehmen bei dieser Analyse für sich die Frage beantworten, auf welchem Markt es tätig sein möchte. Eine Abgrenzung von Märkten kann anhand unterschiedlicher Variablen vorgenommen werden. So kann ein Markt z. B. anhand des angebotenen Produktes abgegrenzt werden (z. B. Markt für Pkw). Möglich ist aber auch eine Abgrenzung aus Sicht des Kunden. In diesem Fall würde sich der Markt auf das Mobilitätsbedürfnis von Nachfragen beziehen. Wichtig ist eine exakte Abgrenzung, da das Unternehmen damit das eigene ‚Spielfeld‘ und damit auch die Konkurrenten festlegt.

Nach der Abgrenzung gilt es, den Markt anhand von quantitativen Grössen zu untersuchen. Unterschieden wird dabei nach dem Absatzvolumen (Menge an Leistungen, die ein einzelnes Unternehmen in einem Markt absetzt und aus der sich der Marktanteil berechnen lässt), das Marktvolumen (Menge an Leistungen, die in einem Markt insgesamt von allen Unternehmen abgesetzt werden) sowie das Marktpotenzial (potenzielle Aufnahmefähigkeit eines Marktes für eine bestimmte Art von Leistungen).

Kundinnen und Kunden durch
Personae greifbar machen

Ein wichtiger Bestandteil der Marktanalyse ist die Kundenanalyse. Auch hier gilt es zu zunächst abzugrenzen, welchen Kundinnen und Kunden das Unternehmen Leistungen anbieten möchte, aber auch, welche Kundinnen und Kunden nicht adressiert werden sollen (z. B. keine Adressierung wenig zahlungskräftiger Kundinnen und Kunden). Auch die Analyse der Bedürfnisse und Wünsche der Kundin bzw. des Kunden stellt einen Teil der Kundenanalyse dar. Diese Informationen sind für ein Unternehmen wichtig, um die künftige Gestaltung der Produkte und Dienstleistungen vornehmen zu können. Häufig stellen sog. Personae das Ergebnis einer Kundenanalyse dar. Bei Personae handelt es sich um fiktive Personen, die typische Eigenschaften der adressierten Zielgruppe repräsentieren. Durch die Projektion auf eine einzige fiktive Person wird die Zielgruppe jedoch sehr viel greifbarer und es fällt leichter, die Kundinnen und Kunden zu beschreiben. Eine Persona kann Angaben wie einen fiktiven Namen, das Alter, den Beruf, den Wohnort sowie das Einkommen, aber auch Wünsche, Bedürfnisse, Einstellungen und Ängste umfassen. Häufig wird auch für jede Persona ein Foto genutzt, um die Person bei der Analyse bildlich vor Augen zu haben.

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Konkurrenzanalyse: Wer sind eigentlich meine wichtigsten Wettbewerber?

Einen weiteren Teil der Marktanalyse, und damit auch Teil der Umfeldanalyse, stellt die Konkurrenzanalyse dar. Auch bei dieser Analyse gilt es zunächst, eine Abgrenzung vorzunehmen und zu bestimmen, wer überhaupt als Konkurrent betrachtet werden soll. Eine Abgrenzung kann zum Beispiel anhand der angebotenen Produkte, des Preisniveaus, der Entfernung oder auch der Befriedigung der gleichen Kundenbedürfnisse erfolgen. In einem weiteren Schritt sollten die Marktanteile bestimmt werden. Dadurch kann geschlussfolgert werden, welche Wettbewerber den grössten Einfluss haben und die grösste Gefahr für das Unternehmen darstellen. Ein weiteres Element der Konkurrenzanalyse stellt die Identifizierung der Stärken und Schwächen der Mitbewerber dar. Die Stärken und Schwächen können sich dabei auf unterschiedliche Objekte wie z. B. die angebotenen Produkte, den Kundenservice, das Image, die Lieferzeiten etc. beziehen. Durch einen Vergleich mit dem eigenen Unternehmen kann in der Folge Verbesserungspotenzial aufgedeckt werden.

Management- und Marketinginstrumente

Ohne Umfeldanalyse keine Strategie

Eine saubere Analyse des Umfeldes stellt die Grundlage zur Erarbeitung von wettbewerbsfähigen Strategien zur künftigen Ausrichtung des Unternehmens dar. Michael Porter, ein bedeutender Management-Denker unserer Zeit, formulierte dies sehr prägnant:

„The essence of formulating strategy is relating a company to its environment.“Michael Porter

SWOT-Analyse: Die Ergebnisse zusammenführen

Die SWOT-Analyse stellt ein weiteres Analyseinstrument dar. Im Gegensatz zu den zuvor genannten Instrumenten dient sie jedoch nicht zur Analyse eines bestimmten Bereiches des Umfeldes, sondern erlaubt eine Zusammenführung der in den einzelnen Analysen gewonnenen Erkenntnisse. Dabei werden die identifizierten Trends und Entwicklungen mit Relevanz für das Unternehmen kategorisiert. Dies bedeutet, dass sie entweder den Chancen oder den Risiken zugeordnet werden. Chancen stellen künftige Entwicklungen dar, die für das Unternehmen generell von Vorteil sind und neue Möglichkeiten bieten, Risiken können dahingegen eine Gefahr für das Unternehmen bedeuten. Neben den Erkenntnissen aus den Umfeldanalysen fliessen in die SWOT-Analyse auch Informationen aus der internen Unternehmensanalyse in Form von Stärken und Schwächen ein. Durch eine Kombination der Stärken bzw. Schwächen des Unternehmens mit den Chancen bzw. Risiken aus dem Umfeld können Empfehlungen für die künftige Ausrichtung des Unternehmens gewonnen werden.

 

SWOT-Analyse führt Ergebnisse der
externen und internen Analyse zusammen

Stärken (strenghts)

– Stärke 1
– Stärke 2
– Stärke 3

Schwächen (weaknesses)

– Schwäche 1
– Schwäche 2
– Schwäche 3

Chancen (opportunities)

– Chance 1
– Chance 2
– Chance 3

SO-StrategienWO-Strategien
Risiken (threats)

– Risiko 1
– Risiko 2
– Risiko 3

ST-StrategienWT-Strategien

Umfeldanalyse – wichtig nur in der Theorie?

Die vorgestellten Instrumente finden sich nicht nur in Theoriebüchern zum strategischen Management, sondern finde auch ganz praktische Anwendung. So finden sich einige der Instrumente wie die Markt- und Kundenanalyse in Businessplänen wieder.

Literatur
  • Bea, F. X., & Haas, J. (2015). Strategisches Management (7., vollst. überarb. Aufl). Konstanz: UVK-Verl.-Ges. [u. a.].
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  • Hungenberg, H. (2014). Strategisches Management in Unternehmen (8. Aufl. 2014). Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Kerth, K., Asum, H., & Stich, V. (2009). Die besten Strategietools in der Praxis: Welche Werkzeuge brauche ich wann? Wie wende ich sie an? Wo liegen die Grenzen? (4., erw. Aufl). München: Hanser.
  • Kreutzer, R. T. (2018). Strategische Analyseinstrumente. In R. T. Kreutzer, Toolbox für Marketing und Management (S. 95–152). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
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  • Zahn, E. (1981). Entwicklungstendenzen und Problemfelder der strategischen Planung. In G. von Kortzfleisch & H. Bergner (Hrsg.), Planung und Rechnungswesen in der Betriebswirtschaftslehre: Festgabe für Gert v. Kortzfleisch zum 60. Geburtstag. Berlin: Duncker & Humblot.
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